2019-12-01 22:18:13
自陈四年没有接受媒体采访的徐雷，如今罕见地坐在了媒体面前。
在这四年内，徐雷自身的角色标签也在快速变化。从2017年担任京东商城CMO，到2018年担任京东商城首任轮值CEO，再到2019年担任京东零售集团CEO。
与徐雷自身变化同时发生的，是外界的剧烈变革。这位京东零售集团CEO，过去一年内承负着诸多压力。去年年底，京东商城经历了一轮重大的组织架构调整，确立了前中后台的架构，今年年初则更名为京东零售集团，并进行了大刀阔斧的改革。
但在徐雷看来，一切才刚刚开始。“时间是最好的朋友，也是最坏的敌人，”徐雷表示，“真正的战役是在第三年。从打仗的角度来说，休养生息、排兵布阵，把武器、弹药、粮草调到最好，真正的战役才刚刚开始。”
不过，从内部的变化而言，徐雷已经对接下来的战役抱持有充分的信心。“这一年下来，我最满意的是，大家可以坐下来，相互协助地将事情做好。可以说，无论是团队氛围、协作、目标、管理等，现在都是最好的状态。”
从不同的数字来看，能够在一定程度上佐证徐雷的观点。今年双11期间，京东累计下单额超2044亿元，去年这一数字为1598亿元。根据最新公布的财报显示，京东三季度净收入达到1348亿元人民币(约189亿美元)，同比增长28.7%，Non-GAAP下净利润为31亿元人民币(约4亿美元)，同比增长160.6%。
以下为21世纪经济报道整理的采访内容，有删减：
提问：从去年年底的组织架构调整之后，这一年来您感受和体会最深的地方是什么？
徐雷：整个架构的调整，我更在意的是整个团队能够理解并发自内心地去认同，这是关键。其实在人类商业历史史上，很多大公司的架构调整既容易也不容易。如果团队不能够去认同，可能会产生比较大的负面作用和惯性。
昨天有朋友问我，最大的竞争对手是不是拼多多或者阿里，我认为可能在外人或某些视角而言是这样，但我始终认为，京东的对手永远是自己。另外，我在京东618的时候有个观点，时间是最好的朋友，时间也是最坏的敌人。因为我们有很多事情应该用更长的时间去看，尤其是在一个行业内发生剧变，而一家公司对这个行业有一定影响力的时候。从微观点或非常短的时间来看，我认为是不客观的。
所以说，我更期望今天我做的这个事情可以更长期地去收益、可持续性地去收益。但为什么说时间是最坏的敌人？因为我们往往生活、工作上永远时间不够。
提问：在此次转型过程中，哪些方面达到了预期？还有哪些不足之处？
徐雷：(转型)这件事情在我们内部的定义，一定是三年及以上的时间，今年只是三年及以上时间段里的第一年。第一年代表什么？首先，万事开头难，今年是最难的。其次，如果最终事情能够达成，第一年应该只是初步的时间，不是33%而是15%。
从是否满意的角度而言，我会从两个维度去看。首先是团队是否认可。我真正满意的是，今年一年下来，整个团队的氛围完全不同了。可能再往前一年半至两年时，京东最难的时候也是大家高歌猛进的时候，必然带来一些年轻人或企业认为万事都可以，什么都想参与，自然带来很多冲撞。大家沟通的方式、语言甚至逻辑就如同在不同的公司。然而这一年下来，所有人可以坐下来共同将事情做好，并且能够互相帮助，可以说无论是团队氛围、协作、目标、管理上，当前是最好的状态。
而恰恰是这么多业务与资源，当大家有一定逻辑性的时候，每个人都知道在什么时候应该成为一个什么样的角色，明确知道自己应该在前面、中间还是后边，是第一、第二还是第三梯队，并且没有互相指责，这种氛围是我最在意的。
从经营数据上而言，今年业绩到目前为止我们已经稳住阵脚、调整阵型与打法，形成统一策略。真正的战役是在第三年，从打仗的角度来说，休养生息、排兵布阵，把武器、弹药、粮草调到最好，真正的战役才刚刚开始。
提问：当前团队气氛的形成，管理层都做了什么？
徐雷：最重要的是经营理念的确定。之前我们在肇兴开了三天三夜的讨论会，20多个高管，在95%的内容都一样、只有5%的差异下，依然争论了45分钟。那天我们用了6个小时讨论经营理念，这是其一。
第二，我们最大的产出是前中后台的组织架构。今天我们看到的京东零售集团组织架构框架，其实是大家共同讨论出来的。
之前，我们以欲望代替逻辑发展了许多项目，那次最后统一投票，定了一些关停的项目，但也保留了很多创新的项目。经过这个过程后，再确定了主体架构。这些之前没有彩排演练，但最后输出的所有结果都是我想要的。大家的心是静的，而非用口号、用欲望代替逻辑。
提问：您如何理解“有质量的增长”？
徐雷：有质量的增长是我与我的团队提出来的，上报给集团后，经过详细梳理和逻辑升华，集团也形成了有质量增长的目标。作为一个平台、一个大的企业，如果想完成某个单一指标是很容易的。但我永远不会追求单一指标，而要把指标综合在一起去看。京东有一些三级品类是赔钱的，但我们会赔得有价值。
提问：“有质量的增长”究竟看重哪些指标？
徐雷：看重综合性指标，包括用户情况、用户复购、品类增长的支撑等。如果只是依靠强亏损，且这种亏损不可扭转，即便规模起来之后也难以改变，这就是不良性的增长。如果业务看得不够细，只看数据都会开心，但最终会发现，不投入的话数据会断崖式下降，用户ARPU值变得不正常。
所以，今年在整个经营理念的推进过程中，有许多需要进行取舍。大家挑战的不是数字的合理性，而是许多小类别提升的方式，无论是货品、物流或是生产管理。这一年是特别值得的。
提问：业界依然有许多观点，认为拼多多的崛起首先打击的是京东。
徐雷：我近期一直在讲，一个伟大的企业需要穿越两次经济周期，其中一个周期大约8-12年。许多大家觉得所谓不错的企业，连一个经济周期都穿不过去，在一个周期中生生死死。
京东要穿越经济周期的话，我们会永远将自己定位为是一个零售商、零售平台。
提问：那如何看待京东是一个技术公司的说法？
徐雷：京东的零售一定是技术驱动。从我的角度而言，要把销售做到极致，技术能够让我实现最低的成本、最高的效率以及最好的用户体验。大家有时候说京东的技术能力不强，这要看怎么理解。比如支付环节，你见过像京东这样这么复杂、有这么多支付工具支持这么高流量的公司吗？另外我们物流和仓储方面的技术也是领先于行业的。
提问：如何看待京喜这款产品？
徐雷：它是京东零售集团下的一个创新业务。其实在打造京喜时，我们内部是有争议的。我们曾想过将所有高中低档产品在京东主站实现，但事实证明很难，因为京东品牌定位太有特色和魅力了，如果实现的话一定要影响主流消费。后来经过讨论，再加上与腾讯合作续约，现在的时机和形态刚刚好。
提问：这个过程中供应链的挑战在哪？
徐雷：京东的供应链可以说是销地供应链，设置若干个食品仓、生鲜仓、家电仓等，而京喜的供应链是产地供应链，无论是田间地头还是生产厂商发配至全国。所以我们会坚定地去选择一个有特色的、有代表性的产业带，而且是与政府合作，政府牵头进行招商，我们进行筛选。我们希望的是价格低且优质的产品。
提问：希望京喜贡献多少的业绩？
徐雷：我只能告诉你们数字超出我们之前的预期。但目前无法下定性的结论，这是仓促和盲目的。
